Travail Intellectuel et fluidite

Travail Intellectuel et fluidite

Dans le monde contemporain du savoir, le champ de bataille des combats économiques est invisible : tout se passe dans le collectif intellectuel. Impalpable et intouchable, ce domaine est-il domptable, apprivoisable ? Si !

Mais lors de leur seule et unique rencontre, la réponse était non. Pendant quelques heures, le modèle visible de l’ère industrielle de l’autre était contemplé par l’un dans le monde invisible du travail intellectuel. Eli Goldratt ne rédigerait donc pas la préface du livre bleu de David Anderson. Donald Reinertsen s’y affairera donc.

Monsieur Goldratt ne pouvait pas imaginer que toute cette science qu’il a mis de l’avant pourrait tenir le coup dans le monde du travail intellectuel. Eli étant assez agé, n’aura pas vécu pour voir la progression de la méthode Kanban (Lean Kanban) chez Microsoft en 2004 puis HP par la suite et aujourd’hui la Chine et l’Inde puisque l’Europe et les côtes américaines font partie des acquis depuis plus de dix ans maintenant. Le périmètre dessiné par Monsieur Goldratt a été étendu à un point tel qu’on a peine aujourd’hui à croire qu’on n’en était que là à l’époque.

Pendant que toutes les approches agiles débarquent chez vous avec leurs meilleures pratiques pleines de promesses, de nouveau rôles, de structures d’équipes, de livrables et de responsabilités : Lean Kanban affiche un grand respect pour le chemin parcouru et offre des principes et des pratiques que l’on peut adopter, ou non, et en faire l’orchestration selon la culture de l’entreprise.

Pendant que toutes les approches agiles tentent une transformation organisationnelle et ouvrent la porte à l’anxiété liée à l‘apprentissage (vais-je être assez bon pour comprendre?) et la survie (vais-je garder mon job?); Lean Kanban respecte votre situation et vous rassure en disant que l’on commence ici : là ou vous êtes ! La résistance passive agressive propre aux parcours agiles n’a plus de matériel combustible. Le processus d’évolution est donc enclanché.

Pendant que toutes les approches agiles se positionnent beaucoup dans l’espace de l’intuition, avec des bases mathématiques poreuses et des cérémonies aux aboutissants dubitatifs, Lean Kanban propose une approche scientifique. Oui, on y parle de causalité et de capacité à répéter les résultats : d’où le terme ‘méthode scientifique’. Lean Kanban est aussi très social, au même titre que les autres saveurs d’agilité. (Les méthodes agiles ont beaucoup de contenu valide digne du 21ièmesiècle. Mais notre intuition, par réflexe et par habitude, laisse souvent passer l’inacceptable. Lean Kanban détruit plusieurs mythes agiles contre intuitifs.)

La méthode Kanban, ou Lean Kanban, peut donc vous amener au-dessus de la pyramide CMMI (niveau 5) et vous permettre de devenir anti-fragile selon la définition de Taleb en un temps record.

 

Les systèmes Kanban sont des systèmes économiques et on peut facilement y transposer les métriques de liquidité en temps réel du CME (Chicago Mercantile Exchange); un des marchés les plus sophistiqués au monde ! Un régal pour la compréhension de la complexité de ce marché tant pour les érudits que les néophytes.

  • Tightness : Variance between customer expectations and probability of meeting it within current lead time capability (Due date performance)
  • Immediacy : Flow efficiency or waiting time until pull (Time spent blocked or in done column)
  • Breadth : Variety of types of work handled (Classes of service)
  • Depth : Variety of risks under management and depth of taxonomies
  • Resiliency : Ability of the market to recover to normal or adjust after a surge in orders breaking wip constraints or swarming on expedite lane

Quel serait l’intérêt économique de transformer votre entreprise avec un langage liant la performance avec des métriques Kanban? Et savoir comment réagir dès aujourd’hui en impactant l’offre et la demande de vos talents et votre capacité à livrer avant qu’il ne soit trop tard demain!

Alors pourquoi gérer autrement et à frais élevés lorsque vos métriques agiles ne vous mènent nulle part?

Les métriques Lean Kanban par contre sont :

  •  Faciles à générer et en temps réels
  • Difficiles à trafiquer
  • Orientés vers le futur avec valeur prédictive
  • Visuels et pertinents
  • Peu couteux
  • Simples à comprendre

Le capital humain est également un souci pour l’entreprise du 21 ième siècle. La rétention et l’offre de talent sur le marché s’avèrent des cauchemars pour les RH.

Dans l’article sur les succès de Lean Kanban en Chine, il est intéressant de noter que l’embauche de milliers d’ingénieurs a été évitée en augmentant la liquidité de la main d’œuvre. Lorsque Chris Matts et Olaav Maassen ont proposé cette approche, David Anderson a hésité au plus une journée avant de conclure que le concept était en ligne avec le Lean Nirvana et l’a immédiatement inclût dans la méthode Kanban soutenue par Lean Kanban University. Le mouvement agile a attendu quelques années avant d’y voir tout le sens apporté par Matts et Maassen.

La fluidité est une approche supérieure aux itérations (sprints) traditionnellement trouvée dans les solutions agiles. Les raisons sont expliquées dans deux articles trouvés sur ce site.

Dans son livre Scarcity, Eldar Safir nous avertit bien : toute pénurie de temps, réelle ou artificielle, diminue notre quotient intellectuel de 20%. Est-ce le changement organisationnel que vous visez à grande échelle ?

Le chercheur Mihaly Csikszentmihalyi a passé sa vie à cerner les bénéfices de la fluidité. Pour lui, Lean Kanban (Conférence LKNA17) est basé sur la fluidité et crée les environnements de travail optimum pour l’être humain : lui permettant de calibrer ses compétences avec les défis qu’offrent l’organisation.

Mais comment fonctionne la fluidité et ou se trouve-t-elle dans l’organisation ?

 

La fluidité est timide et se tient à l’affût entre l’ennui et l’anxiété. Il faut l’attiser en offrant des défis et en augmentant le talent de chaque travailleur intellectuel. Pas de souci, ça vient dans les pratiques Lean Kanban.

Lean Kanban vient avec une trousse de stresseurs. Sans stresseur, nous ne pouvons évoluer. Certains stresseurs sont neutres (échéancier, planification, estimation, priorisation) et ne mênent à aucune évolution. Nous les appelons ‘Context-Sensitive Constraints’ selon Alicia Juarrero. Tandis que d’autres sont des ‘enabling constraints’ selon le cadre de Cynefin de Dave Snowden. Ces stresseurs ne sont pas toxiques et permettent des mutations dans votre organisation.

Ces ‘enabling constraints’, qui nous permettent d’évoluer, se retrouvent dans Lean Kanban par les limites de travaux en cours (WIP limits) au niveau personnel, sur les colonnes et sur les rangées dans un tableau Kanban.

La subtilité de ces stresseurs est la suivante : le cerveau humain les adore.  Les limites de charge de travail engagent le cerveau émotivement pour qu’il se surpasse socialement avec l’équipe; qu’il trouve des solutions à ces contraintes!

Le cerveau craque devant les contraintes de Lean Kanban, et dans le bon sens : il en veut tous les jours devant le tableau Kanban. Et ça devient contagieux pour l’équipe. Voilà donc pour l’engagement !

Et le travailleur intellectuel jongle à chaque jour avec les défis qui s’offrent à lui en conjuguant ses compétences : une anxiété autogérée nuancée par le désir de s’améliorer, de coopérer, de contribuer dans un contexte social pour ne pas tomber dans l’ennui.

Toujours préoccupé par la rétention des employés et la gestion des compétences ?

Le meilleur temps pour planter un arbre était il y a 10 ans. Le deuxième meilleur moment est aujourd’hui. Est-ce que l’agilité vous coûte trop cher?

Lean Kanban : le chemin alternatif vers l’agilité à une fraction des coûts.